牧羊人的女儿

有一只狗，去了所有我想去去不了的地方。

当你开始不自觉地以对方的口吻讲话，用对方的立场思考，为对方写书，情不自禁要用镜头对着对方，那就是爱了吧。

只有在那个地方，才是狗狗生存的天堂，此言不假。

当哈达带在狗狗的身上的时候，我也明白了什么叫众生平等。

他们还有一本书叫《伏藏》，

从此，不再看那些路书攻略游记，

走，出去玩吧，我的小微。

 

 

 

吸血鬼爱上了它的食物，就象狮子爱上了羊。因为是心爱的东西，所以不能吃，不能做爱，还要发动全家人一起守着这个活宝，日夜受着痛苦而甜蜜的煎熬。最要命的是，就算羊提出了申请，狮子还不愿意把羊变成自己的同伙，就算这原本是一件轻而易举，顺利成章的事情。原因很简单，爱你，就是因为你是羊，是我的食物，爱你，就是要让你保持你的样子。爱你，就是忍受着要吃你但是不能吃你的生理上的痛苦而由此得到心理上的满足。

真他妈变态！

《暮光之城》教育我们，爱情的真谛在于，痛苦是长久的，快乐是短暂的。问题是，世上很多聪明男女就算是明白了这个真谛，依然痴心妄想着得到这种明明让人不能好好活的爱情。越是不符合常理的爱情，越是让人着迷，于是片子大卖，演员大红，我躺在大床上，开着空调，捧着西瓜，照样看的热血沸腾，恨自己怎么不是那只羊？

心理学家们一本正经地教育我们，健康的爱情就是建立在平等自主基础上的平衡的相处之道，《暮光之城》开场就说，“为了爱的人而死，也是一种幸福”。那一刻，我宁愿相信《暮光之城》，宁愿活在虚幻中。

看《豪斯医生》老让我想起小时候疯狂爱玩的一个游戏叫《主题医院》。想当初之所以着迷《主题医院》也是因为那些电脑设计出来的神经兮兮的白大褂小人常常不好好给我治病，整天游手好闲甚至还把病人给弄死了。这种颠覆的医生形象常常让我在玩的时候抓狂，但是偏又欲罢不能。好吧，今天不讲电脑游戏，也不讲美剧，今天学习换角度。

作为一个有职业病的HR人，我打算分析一下以豪斯医生为首的这个妖团队的系统，帮他们诊断一下团队运作的情况，就用一个Hay的经典的团队模型来做吧。

豪斯医生在一个看似很正常的什么有名的大学的附属医院里领导一个很妖的部门，叫做专门诊断人家医生诊断不出来的病的部门。（以我有限的在中国和医院打交道的经验来看，我很怀疑这个职位的真实性。但是这个可以忽略不计，反正美剧都可以当成科幻片来看的。）豪斯医生领导了三名团队成员，两男一女，从我目前看过的片子来统计，他们的业绩相当好，死人当然不可避免，但是诊断失败的几乎没有。

团队要素一：A clear compelling Direction。这一点，似乎毫无问题。作为这个精干的以完成“项目”为核心的团队来说，大家似乎都很明白，他们的任务就是乘病人死之前找到病因，然后尽量把人弄活。领导豪斯医生似乎还有一个个人的变态目的，就是把病人不可告人的隐私都挖出来。这个目的常常得到团队成员们的挑战和鄙视。但是好在豪斯医生还是一个有原则的好领导，把团队的共同目标和个人目标的次序搞得很清楚，基本上可以做到以大局为重，所以团队还是可以配合他在完成大目标的前提下，常常也顺便把个人目标也实现了。实在是双赢啊。

团队要素二：An appropriate structure。团队结构包含角色、流程、行为规则这三块。他们的角色分工相当清楚，豪斯是最后拍板的人，他也敢拍板，其他三个在专业上各有所长，相互补充。我最欣赏的一点就是团队成员在角色上并不做具体的岗位限定，而是就每个案子的具体任务来决定各自该干什么，而且基本上都是以自己主动领取任务的方式来进行的。比方说，这个病人中，医生A去病人家查线索，医生B负责把病人维持在不死的水平上，医生C则在实验室里做各种试验，那么碰到下个病人，这三个医生做的事情可能就会互相换一下。反正他们都是全能的，拿起什么都顺手，但是绝对不做重复的，或者互相竞争的事情。这种团队工作是多么丰富和开心的呢，每天都会碰到不同的任务，多有挑战。怪不得这三个医生经常表现出主动通晓加班，任劳任怨，高度责任感，高绩效的卓越成绩。

在流程上，基本上就是豪斯拿着一块白板开始写症状，然后叫声：诊断！大家就把能想到的病因都说出来，然后一个个去查，中间千回百转，最后终于成功。很简单，也很统一，也很有效。

行为规则在这个团队中属于相当有特色的一块。他们最大的特色就是在领导的卓越领导下，大家都不按常理出牌，结果这条行为准则也被执行地很好，成为这个团队所特有的文化。他们有的时候也合作一把，表表爱心，但绝大多数时间就是互相嘲笑，谩骂，相互拆台，到大老板面前打小报告，挖彼此的隐私，搞办公室恋情，偷偷摸摸到病人家里去，骗人，被人骗。。。。。。但是，这似乎丝毫不影响团队的默契和相互信任。那个黑人医生曾经说得好，我们是工作上的合作伙伴，对你的工作能力我很欣赏，但是，我们不是朋友。

写到这里忍不住插一句，在企业里，我们常常把团队的概念搞得一塌糊涂。没有人（包括老板）说得清楚团队的目标到底是什么，流程也从来不被认可和执行，更糟的是，把同一个部门里一群担任同一个角色的人（比如大家都是销售，大家都是研发，只是各自负责的客户或区域不同）硬归成一个团队，或者在跨部门的项目小组中根本分不清谁应该负责什么，或者分得太清楚谁应该负责什么。唯一强调的就是团队的行为，我们通过各种所谓的团队建设活动，一遍又一遍地要求这些可怜的人所谓的support each other, open communication, share information, influence each other, effective meeting等等，期望这些成员可以自动把彼此视作“家人”，想想好象很傻很天真。

言归正传，团队要素三：Select the right people，这里指的是empathy, integrity, enabling productive conflict。这点我不太明白，究竟跟team norm有啥不同，因此暂不做评论。如果非要说，那也只能是这句话，不按常理出牌。

团队要素四：top management support，这个嘛，豪斯医生的大美女院长老板也是一个角儿。不管表面上她和豪斯的冲突有多深（相互拍桌子，挖隐私，甚至豪斯还可以擅闯老板的私宅），可以说，没她豪斯根本就在这个医院呆不下去。只有一次危机是美女老板因为要留住一笔相当可观的赞助费而差点动了真心要把豪斯弄掉，其他的争吵绝对都是搞搞表面文章。可见，老美这点跟中国人也是一样的，第一，为了利益，不得不牺牲下属。第二，搞定上层（不管方式是多么的不按常理）永远是最重要的立身之本罗。

团队要素五：Provide Development，老实说，在这个模型里，这点有点假惺惺，反正现在到哪儿都非得加上个development，似乎看上去才专业。我更愿意强调的是team leader leadership/coaching来得更贴切。如果用我换掉的这个概念，我们就应该来专门谈谈豪斯了。可我偏不想说这个妖人。网上评论已经够多了，大家找能描述他领导力的方面自己捉摸吧。

结论，团队模型的五大要素豪斯的团队基本都可以得到正面的分数，比较强的是direction，roles and procedure，top management support，无法评价的是team norm, right people和team leadership。但是基于最后的绩效结果相当优秀，可以得到的结论是，对一个团队而言，最重要的是前面三项，也就是跟事情而非人有关的因素。

昨晚看了这部影片，又是出乎我的意料---本来以为应该是特效多多打斗多多的科幻片来着的，结果变成了《阿甘正传》第二。今天照例到豆瓣看评论，发现一篇妖文《被雷劈了七次的男人》，创下了相当高的推荐率和阅读率。

文章的作者很执著地研究一个问题，影片中一个老年痴呆的男子一直说自己被雷劈了七次，到底是哪七次呢？为什么中国能看到的影片中只有四次？国外最全的版本的影片中只有六次？剩下的一次到底到哪里去了？找啊找啊找，恨不得把导演的脑子扒开来看看到底是怎么想的？

老实说，绝大多数的人看片子根本不明白导演为什么要设计这么个傻老头一次又一次地说自己被雷劈的事情，大概就是这个原因导致中国的片子直接把另外两次给砍了。我也是看着这篇妖文，回忆着这个妖电影，用我的妖脑袋反复想才大概可以猜得出来个三成五成。导演就是想说，宿命啊，没办法啊，你就认吧。让你出生是个老头，你就做妖怪吧；让你是个跳芭蕾的你就跳吧；让你做个船长你就下海吧；让你被雷劈，你就别躲吧。

我越来越觉得，视角真的是关键，比结论重要的多得多。你看，人家一篇影评，只是从一个莫名其妙的连配角都称不上的小细节中就巧妙地让我想明白了故事的主线。比那些歌颂帅哥美女的爱情故事或者研究男主角传奇一生的文章都强多了。

片子很冷，导演很牛，所庆幸的是，这世界上总有我们这帮妖人，看着看着就看出了名堂。

王嘉陵这个名字咋一看好像很男性化，让我联想到另外一个我认识的名字很男性化的女培训讲师，那也是我所知道的在国内授课的最好的讲师之一了。难道我也应该给我肚子里那团肉找个男性化一点的名字？

豆斑里面关于这本书居然没有什么点击率，唯一的评语看来也很负面，这让我有点想不通。倒不是作者在IBM的那一串光环的经历有多么吸引人（林子大了成功的鸟不成功的鸟就多了），而是她可以进入这些知名的商学院讲课，而且据说讲的不错，据说可以跟那些黄眼睛高鼻梁的满世界乱飞的所谓大牌教授们一拼，这还是值得尊敬的。毕竟，商学院可不会因为你是从IBM出来的而随随便便请你来讲课的。

这些倒都是杂七杂八的胡乱想法，关键是，看了书，看了里面的内容，我认为这是一本好书，很好的书，值得推荐的书。

首先，我喜欢这本书的语言，朴实无华而又生动扎实。最近越来越觉得，越是深刻的道理就听上去越简单。领导力也好，商业战略也好，变革管理也好，心理学也好，所谓的“大道理”好像都是用十几岁孩子的语言就应该可以讲清楚的，但是偏偏很多成人就喜欢复杂深奥，别人不懂自己更不懂的方式来讲道理。也不知道要骗谁？

其次，我喜欢这本书里面举的例子和故事，一看就知道是“过来人”以自己的感触和体验写的，而不是哪里抄来的。这年头看惯了各种各样抄来抄去的文章和新闻，突然发现一个原创的，自然觉得十分清新和高兴！我喜欢听人家亲身经历的故事，而且还是带分析的，多好。

最重要的是，我喜欢作者做决策的很多观点和思路，让我觉得这甚至都不是仅仅在讲decision making，而是在讲做人的道理，和我看到的其他很多甚至毫不相关的流派，比如萨提亚，都隐隐有合拍的感觉。举两个例子。

1）王嘉陵女士说，“不要把每个选择都当是非题来做，要跳出是非题的框架做选择题。”“如果因为别人提出了意见，我们就只考虑这个方案的利和弊，那么我们就永远不会知道这个决定是不是最好的决定，因为我们不曾考虑过其他的可选方案。”萨提亚女士也说过类似的话，“一个选择是独裁，两个选择是左右为难的困境，只有三个或以上的选择才算是真正的选择。”这不是一个技术层面的话题，说你应该如何开拓更多的选择，而是一个思维观念，甚至是信仰层面的话题。当我真正把这句话印在心中的时候，这些年，我发现自己的包容心，理解力和心灵的柔软灵活度都有了长足的进步。因为本质上，创造更多选择的过程就是创造更多视角的过程，是改变的过程。

2）王嘉陵女士说，要做非理性的思想家，最理性的实践家。这话我是这样理解的，首先，一定要把寻求选择方案和评估方案分开来。寻求方案的时候要够乐观，够疯狂，哪怕从乌托邦出发都不算过分，唯一需要问的问题就是，你想要的将来是什么？评估方案的时候要够悲观，够理智，老老实实按照工具模型，逻辑推理的顺序走，从最坏的结果开始想。这个话说说容易，做起来却实在很难。当然，如果你做什么决定都在乐观和悲观，选择和评估，疯狂和理智中徘徊，那恐怕也早晚会疯掉的。但是我可以明显感受和体验到，有的时候，乐观太强大以至于失去坐标和分寸，甚至不能面对决策错误的失败；有的时候，悲观来得太早以至于一事无成而一样郁闷和困惑。所以，重要的不仅仅是要从乐观和悲观，正面和负面的不同角度看问题，作决定；更重要的是，你知道什么时候应该乐观，什么时候需要悲观吗？当然，作者还指出，在做评估的时候，无论乐观悲观其实都是主观，必须要把主观再进一步转化成资源分配的方案。

反正，读这个书一点也不累，很有启发，这是有本事的作者写的有本事的书，希望有心的人可以去看看。