牧羊人的女儿

说明：Facilitation这个词儿在HR或者培训界都是很熟悉的，很多培训师现在都不太愿意叫自己讲师/老师/培训师，而更喜欢叫自己facilitator，听上去很时髦的。我一直没能找到一个合适的中文翻译来搭配这个词语，有点像主持人，但不是春节联欢晚会的那种，可能更象《头脑风暴》之类集体谈话类的主持人，但也不完全对。在中国人传统的集体对话模式中，似乎根本就不存在facilitation这种形式所赖以生存的一个基本假设，即假设集体智慧是可以通过适当的形式和方式加以汇总，提炼而最终形成更一致更优秀的结论的。我们的开会，要么就是一个人讲很多人听，要么就是很多人讲没有人听。总之，这么多年的这么多会开下来，有效的会议其实并不少，但是真正能把集体的声音都发挥出来的，似乎回想起来没几个。

我一直觉得热衷于facilitation的人多半都是关心人多过关心事情，关心过程多过关心结果的那批人。他们不是不好，而是在当下只关注效益，短期结果和数字证明的年代里多少有些象大熊猫，说喜欢的人多真正敢养的人少。

可惜的是，大概我自己也是这么一只不识时务的大熊猫吧。所以尽管依然有很多困惑和怀疑，以我有限的经验而言，我还是曾经大致体会到过facilitation的强大力量而由此喜欢上它。这个书摘是几年前老外写的关于facilitation的很基本的一些内容，我喜欢它的最基础的定位，如何开会。所以写来给自己看看，给大家分享。

Introduction

1）基本假设是：如果给到正确的工具和机会，任何人都能够做好基本的会议或团队的group facilitation。 Facilitation可以扮演很多的角色，这本小册子讲的是最基本的一条，如何开会。

2）在一起开会的人不一定非要是一个团队的人，会议的功能可以是分享信息和做决策。这本小册子就讲如何组织“分享信息和做决策”的会议。

What is a Facilitator

3）A facilitator is someone who uses knowledge of group processes to formulate and deliver the needed structure for meeting interactions to be effective. The facilitator focuses on effective processes (meeting dynamics) allowing the participants to focus on the content or the substance of their work together. 总之一句话，facilitator是专门管会议流程和讨论结构的人，不管具体的内容。再次强调，这一点，似乎在中国的文化中是很难被真正接受的。

4）Facilitation最重要的能力有两个。第一，能够辨别出什么时候会议需要更有效的流程；第二，能够提供这个有效的过程。除此之外，当然还需要很多不同层面的知识和技能。在会议中Facilitator的角色是相当特别的，但也不是特别重要或特别不重要。

5）关于会议的facilitation最宽松的定义，可以是开会过程中某个人跳起来在白板上把大家的意见都写下来做为总结，可以是某个人举手建议大家关注某个具体的问题，甚至可以是某个人提议大家先互相认识一下。这些行为都属于facilitation的范畴，只是比较出自本能。

Why do meetings need facilitators

6）团队和集体的区别到底是什么？

7）开会的基本假设是：两个人（或更多人）的头脑总是胜过一个人。如果有更多的input，总可以得到更好的决定。在我们现实的工作中，开会的假设是这样的吗？

8）会议的一些基本目的是：做决定，分享信息，计划工作，相互学习，创建认同，解决问题。当然，好几个目的可以放在一起。

9）开会的人需要很清晰地了解目标和如何一起工作。常见的错误观点是，只要把人聚集在一起，大家就会自动开始一起工作并产出所需的结果。然而，事实是，一起工作并不是自然而然发生的事情。这就需要有人可以平衡流程和内容，用一些方法和工具来帮助大家有效地互动，决定如何做决定，确保会议每个人都可以有同样地发表意见的权利。合理的时间分配也是一个很重要的话题。

OK，看到这里，我开始相信，首先，不是所有的会议或会议议题都需要facilitation的。Facilitation的一个重要前提是这个话题确实需要大家的参与，贡献，承诺甚至是一起来做决定。如果没有这个前提，玩facilitation就容易流于表面，失去真正的意义和价值，甚至让与会者感到反感和低效。在我自己的经验中，也许只有20%的会议才可能需要用facilitation。

Facilitator Preparation and planning

10）准备的时候有些好问题可以问问自己。（注，这些问题是对我有启发的，当然不应该局限在这些问题上，其他的凭常识吧。）为什么要开这个会？这个会议的目的是否是一个更大的目标的一部分？有写下来吗？谁不打算来参加？谁不能来参加？谁没有被邀请参加？为什么？参加者对任务最后成功完成有何影响？时间够吗？房间的安排和会议的主题任务相匹配吗？会议参加者互相之间多熟悉？他们过往在一起开过会吗？过去有什么过节吗？

11）Facilitator在计划阶段需要考虑使用何种形式或工具。投票做决定是最简单快速的，但也会导致很多问题。可以考虑的工具包括 Charters，Agendas和Ground Rules。

Meeting Focus

Staying on Track

Interventation Tables

Data Management

Keep on Learning and Growing

7，到底是你的需求还是学员的需求？一个资深的老师在上完一天象急行军一般的课之后反复跟我说，“我把我该讲的都讲了，时间太紧，可能学员一时半会儿消化不了。”问题是，他没有搞清楚，讲该讲的，这是谁的需求？对于学员而言，你讲什么其实并不重要，关键是他们听到了什么，领悟了什么？带回去了什么？别把上课当成是满足你自己需求的途径，每次想到我应该讲什么的时候，先想想，人家想听什么？

8，还有一类常常听到的话是，“练习的确很重要，但是这次时间太紧了，来不及做了。”而这种课程，往往是讲概念讲大道理人人都懂，但是偏偏在现实工作生活中就是做不到的那种课程。练习，不断的练习和体验，才是唯一通往真理的途径，可惜很多讲师都把时间花在那些花哨的故事，随便摘录的好莱坞大片片断，肤浅的笑声和似乎若有所思的沉默中。然后，他们说，时间太紧了。

9，时间，到底需要多少时间？一个资深的老师在两天的课程一开始的时候就说，“这两天我们所说的理论模型，在MBA的课程里面，半天都可以讲完了。”我所知道的很多所谓的理论模型，都是几个小时甚至几十分钟就可以讲得“清清楚楚”的东西。可是，如果老师“带得好”，就没有学员会抱怨说，明明半天的东西你要我听两天，你在浪费我的时间。因为，剩下的那一天半，他拿到了体验，分享，反馈，思考，讨论，联系，整合，操作，强化，记忆，他很忙，他根本没空抱怨，他还觉得时间不够用。时间是一个相对的概念，取决于人的感受。如果你思考的角度不是说你需要多少时间来上这个课，而是学员需要多少时间来吸收这个课，大概，大家的感觉就都会好些。

10，关于时间，还有一个话题。每个课程都有一个课程时间表，到底是按照这个时间表准时开始，准时下课呢？还是让我们灵活的，“按照学员的需求”来调整我们的课程的时间进度呢？我所知道的Satir就根本没有时间表这个玩艺，全部按照学员的现场反应来安排课程的进度。（当然，对于大概的内容，老师心里还是有个谱的）我的答案是，如果你的课程还没有到Satir那么“妖”的程度，时间表你还是需要的，也要尊重的，你必须在时间表和学员的现场反应之间找到平衡。最近我越来越倾向于学员的需求更高于时间表，大概是跟我自己的经验增长也是有关系的。时间表越来越变成一个给学员“安全感”的工具，但是我已经不需要一个时间表来给我安全感了。

4，不要低估学员的阅读能力。读Slides在我个人看来，实在是一种相当软弱和迟钝的表现。每当有人在台上开始读幻灯片，我都立马开始感到不耐烦和焦虑，我不知道我到底是应该听那个朗读的声音还是看那些文字，通常我就两个都舍弃。我宁可讲师说，来，给你们5分钟，把这些东西读一下，然后沉默，舒适而自然地维持安静。读Slides的人可能会有如下的潜台词，第一，你们都是连字都不认识的白痴，或者你们都是不肯好好读书的“坏”学生，所以我非要一个字一个字读出来给你们听才行。第二，我肚子里已经没有其他的内容了，而且我也害怕跟你们一起探讨。低估学员，永远是讲师的大忌。

5，学员不是你的敌人。这句话说说很容易吧，但是真实的情况是，你也许在理智上可以认同学员不是你的敌人，但是你潜意识会认为学员是让你的期望落空，让你失望的那个罪魁祸首，看，怎么我说得那么清楚可是他还不buy-in。看，他们的mindset都有问题，所以才对我讲的东西听不进去。所以想着想着他就成了你的敌人。要真正接受学员不是你的敌人，首先要对自己说，每次上课总有期望的吧，我的期望不会都实现的吧，失望总归会有的吧，要么我就先接受了吧。我对我自己的失望负责，学员，你也要对你的失望负责，让我们好好相处吧。

6，学员不是你的敌人，但是也不是你的亲人。看他在那里为了工作为了业绩为了下属为了老板苦苦烦恼水深火热，你要去救他吗？你是神吗？你无所不能吗？合适的解决之道是，我救我的，你活你的。我为我自己要救你所做的一切负责，你为你自己好好活下去解决烦恼痛苦而负责。这样，听上去如何？

1，不能拖堂。在企业做培训，没有人给你学校老师的特权--拖堂。别人的时间和你的一样珍贵。该讲的东西没有讲完，那是你自己的事情，不能用这个作为借口惩罚学员。当然你也可以捍卫自己的权利--准时上课，让那些因为开会、交通堵塞或没处停车的人灰溜溜在所有人注视下走进教室好了。最后你可以在他们慌张找座位的时候来个优雅的停顿---大家都来目视迟到的人。

2，不能说“你提的问题和这次课程无关，你的这个问题我们这次不讨论。”相信学员的智慧吧，他们不是三岁孩子，不会轻易举手仅仅是为了去尿尿。他们提的问题一定是你所讲的内容触发了他们某种思考和联想。让他们问完，解读，澄清，思考，找到他们的问题和你的主题的关联，然后判断这个话题应该轻轻带过还是重重讨论。如果你讲的课程和“人”有关，相信我，根本就没有无关的问题，所有的问题都是 “沟通”“领导艺术”“辅导”“影响力”“说服”。。。。。。课程大纲只是给你一个框架，而不是一个必须执行的硬指标。

3，“关键问题还是出在老板身上”。这句话在99%的情形下大概都是对的，问题是，地球是圆的，也是对的，人分成男人女人，也是对的，白天天是白的夜晚天是黑的，也是对的，有屁用。讲一点对学员有用的东西，而不是附和他们一起编理由，哪怕是对的理由。总有什么是学员自己可以做的吧，你的目的是帮他找到他自己可以改变的东西。

1，战略到底是什么？

商业战略要回答三个问题，你在玩一个什么样的游戏？(Business Scope)；你怎么玩？(Competitive Advantage)以及你要什么样的结果？（Goal and Mission)。

战略家和工程师的区别是，后者在设计并制造某样东西的时候，是没有竞争对手的。战略家和网球比赛选手的区别是，后者在一个环境和游戏规则都固定的前提下，面对的唯一不确定因素就是对手。战略家和航海比赛选手的区别是，后者面临的是不确定的环境和对手，但是路线和游戏规则都是确定的。战略家实际上就是战争中的军事领导者，两者都面临不确定的环境，不确定的对手，但是更重要的是，连游戏规则都是不确定的。

分析一个企业的商业战略，首先要分析行业。制定企业的商业战略，不如说是制定行业的商业战略。

2，竞争优势（红海）是什么？

竞争优势永远是相对而言的。看竞争优势的时候，看你过去历史上曾经有多么辉煌的成就是毫无意义的，必须看这个时点上，你和你的对手相比较而言，优劣状况如何？

竞争优势分为前台优势（从客户眼中看，你的优势是什么，他们凭什么要买你们的产品？）以及后台优势（用来打造你的前台优势）前者就是 Customer Buying Criteria ，后者则是你的价值链的架构是否合理有效最优。分析竞争优势的时候，事实上只有三种结论，你比别人更优叫alpha，你和别人一样叫beta，你比别人差叫Gamma。